创始人：新管理者如何度过第一个90天

《创始人：新管理者如何度过第一个90天》

[英]迈克尔·沃特金斯
185个笔记

引言 第一个90天

◆ 美国总统有100天来证明他自己，而你有90天。在新的岗位上，你最初几个月的表现将在很大程度上决定你最终的成败。

◆ 它为你提供了一个在组织中重新开始并做出必要改变的机会

◆ 如果你能成功地建立信誉，取得早期成功，这样良好的势头很可能会在你余下的任期里一直延续下去；但如果你早早地就给自己挖了个大坑，那么从此你就得陷入爬坡作战的艰苦努力之中了。

建立你的职业角色转变能力

◆ 每一位领导者要经历13.5次角色转变，每1.3年就有一次转变发生。

◆ 但这其中蕴含的道理是非常明晰的：每一个成功的职业生涯都由一系列成功的岗位组成，而每一个成功的岗位都从一个成功的转变开始。

达到损益平衡点

◆ 达到损益平衡点

◆ 在每一次角色转变中，你的目标都是尽可能快地达到损益平衡点。到达这个点时，你对于新的组织的贡献值和消耗值就相等了。

◆ [插图]

◆ 如果你接手的是传说中的“烂摊子”，可能在你的任命下达之时你就开始创造价值了。

◆ 本书提供了显著压缩到达损益平衡点时间的蓝图，不管你在组织中处于哪一层级都适用。

◆ 如果严格应用本书中描述的基本原理，你可以将所花费的时间最多减少40%。

避免掉入角色转变期的陷阱

◆ 避免掉入角色转变期的陷阱

◆ 固守你所擅长的事情。你认为在新岗位上继续采用之前的策略能够获得持续甚至更大的成功。

◆ 深受“必须行动”思维所害。你感到自己必须采取行动，而且过急、过早地想要在组织身上打上自己的烙印。

◆ 设立不现实的期望。没有针对你要开展的工作与他人进行过沟通，也没有建立清晰、可实现的具体目标。

◆ 试图做得太多。你在所有的方向上都很匆忙，启动了多个项目，希望其中某些能够成功。

◆ 带着“正确”答案前来。你在来之前已经打定了主意，或者你太快就决定了问题在哪里、应该怎样解决。这使得原本可以帮助你理解当前情况的人变得疏远，也浪费了为良好解决方案赢得支持的机会。

◆ 专注于错误类型的学习。你花费了过多时间专注于学习业务的技术性内容，却没有投入足够精力去了解你的新岗位所处的文化和政治环境。你没有建立起了解当前情况所必需的文化洞察力、关系和信息渠道。

◆ 忽视横向关系。你过于关注纵向关系——从上司到直接下属，却没有花足够的时间处理好与同级和其他利益相关者的横向关系。

开创良好势头

◆ 目标不仅仅是避免恶性循环，你需要创造良性循环，帮助自己打造良好的势头，并建立一个有效性不断加强的螺旋式上升局面（

◆ [插图]

◆ 领导力最终就是影响力和作用力。毕竟你只是一个人，为了取得成功，你需要调动所在组织中其他人的力量。

理解基本原则

◆ 角色转变失败的根本原因往往在于机遇和陷阱并存的新角色与优势和弱点共生的个人之间的恶性互动。

◆ 角色转变失败的发生是由于新领导者要么误解了情境的根本需求，要么缺乏适应它们的技能和灵活性。

◆ 你需要去做正确的事情，包括以下列出的角色转变期的基本任务，然后你会快速建立良好势头，取得更大的成功。

◆ • 自我准备。在心理上与前一份工作进行告别，做好接手下一职务的准备。你面对的最大陷阱可能是认为你成功到达目前位置的方法和经验在新岗位上仍会有效。

◆ • 加速学习。在新组织中，你要尽可能快地提升学习曲线。这意味着理解它的市场、产品、技术、制度、结构，以及它的文化和政治环境。

◆ • 根据实际情境调整策略。不同的情境需要你对于角色转变期的规划和执行做出调整。

◆ • 保障早期成功。早期的成功能够建立起你的信誉，创造良好的势头。

◆ 通过沟通取得成功。没有什么其他关系会比你与上司的关系更为重要，你必须清楚地知道如何建立与新上司（或上司们）的建设性工作关系，并且良好地管理他（或他们）对你的期望。

◆ • 实现一致。在一个组织里，你的位置越高，你就越需要扮演一个组织建筑师的角色。这意味着你要弄清楚组织的战略方向是否正确，使其结构和策略相一致，并且发展实现你的战略意图所必需的流程和技能基础。

◆ • 建设你的团队。如果你接手了一个团队，你需要评估、匹配和调动团队的成员。你可能还需要对团队进行重构，以更好地满足情境的需求。

◆ • 创立同盟。无论是内部还是外部的同盟，对于你实现目标都是必需的。

◆ • 保持平衡。在角色转变期的个人和职业动乱中，你必须努力保持你的平衡，并且保留做出正确判断的能力。迷失方向、变得孤立和做出错误决定的风险在角色转变期一直存在。

◆ • 加速每一个人的转变。最后，你需要帮助所在组织里的所有人——无论是直接下属、上司还是同事——加速他们的角色转变。

开始行动

◆ [插图]

◆ 图I-4 重点角色转变期时间示意图
加速清单和第一个90天APP

第一章 自我准备

◆ 她没能领会到，之前那些让她在营销部门取得成功的能力也可能成为这个新角色里的障碍

◆ 认为持续之前工作中的方式、方法可以保证新岗位里的成功，甚至取得更大的成绩，这显然是错误的

◆ 自我准备的出发点就是要理解你即将面临的角色转变的类型。

职务晋升

◆ 不管你处于什么位置，有效委派任务的关键都是一致的：建立一个由你所信任的、有能力的人组成的团队，设立目标和标准来监督他们的进展，将高层次的目标转换为由你的直接下属所负责的具体责任，并且通过流程中的环节不断强化它们。

◆ 在一个50人的组织里，你的专注点可能要从任务转移到项目和流程上去。在一个500人的组织里，你则常常需要委派与具体产品和平台相关的职责。而在5000人的组织里，你的直接下属可能都要负责一整块业务的工作。

◆ 当你获得职位晋升后，职位的权威性对于推动进程的重要性却常常会降低

◆ 第一，当你的职位晋升后，你所面对的问题更为复杂，也更加模糊，你之前仅仅基于数据和分析来判定“正确”答案的能力也相应减弱。决策更多地被其他人的专业判断和“谁信任谁”以及相互支持的网络所影响。

◆ 第二，在组织的更高层级，其他的行为者能力更强，也有着更强的自我意识。你要记住，你获得晋升是因为你有能力并且有前进的动力，但现在你身边的所有人都具备这样的条件。

◆ 你还需要建立新的渠道，用来在组织内沟通交流你的战略意图和视角，召集中型、大型集会而不是个人或小团体会面，或者使用电子通信手段将你的信息播放给最广大的观众

入职新公司

◆ 熟悉业务
熟悉业务是新员工入职最直接的工作。你越早了解要参与运营的业务环境，就能越早做出积极的贡献

◆ 不管你是不是直接参与销售和营销工作；你还要关注运营模式、规划和表现评估体系以及人才管理制度，因为它们对于你能够怎样最大效用地产生影响非常重要。

◆ 联系利益相关者

◆ 尽快建立正确的关系网络也非常重要。也就是说要确定关键的利益相关者，并建立和他们之间建设性的工作关系。

◆ 请记住，你千万不要在自己的房子半夜起火的时候才第一次去跟自己的邻居打招呼。

◆ 实现期望的一致性

◆ 除了上司的期望，还要理解并且将重要支持者的期望考虑进来，这也非常重要。

◆ 文化适应

◆ 文化是什么？它是人们遵循的交流、思考和行动的一组一致的模式，并基于共同的假设和价值观。

自我准备

◆ 有意识地去思考放手旧工作、迎接新工作的问题；努力思考两者之间的差别，并考虑你现在应该怎样以不同的方式思考和表现；

◆ 行动的底线就是：想尽一切办法让自己进入到角色转变期的状态中来。

◆ 准确找到自己弱点的一种方法是评估你的问题偏好——找到你会被自然吸引过去的那种问题。每个人都会比其他人更喜欢做某些事情。

◆ [插图]

◆ 你可以做很多工作来弥补你的弱点。这里有三个基本的工具：自我约束、团队建设、建议与咨询。

◆ 顾问和咨询师们也能够帮助你跳出你的舒适区域。

◆ “我突然意识到自己有好多不懂的地方”是角色转变期的领导者们常常感叹的一句话。

◆ 重新开始学习可能会激发长期掩盖的、令人不安的无能或脆弱的感觉，特别是你遇到挫折的时候，会觉得自己又回到了职业生涯里没什么信心的节骨眼儿。

◆ 新的挑战和无能所带来的恐惧可能会产生一个否认和防御的恶性循环。坦白地说，你可以选择去学习和适应，也可以变得脆弱、接受失败。

◆ 政治咨询师能够帮助你理解组织的政治环境，这样的理解在你想要发起变革时尤为重要。个人顾问帮助你在重重压力之下保持平衡。

◆ 所以你必须一旦知道自己什么时候将会转岗，就立马去沟通清楚相关期望，弄明白自己将要做什么来解决问题。这意味着你要明确将要处理的事务或项目，特别重要的是要明确那些你不应该去做的事情。

◆ 你可以做的事情总是做不完的，所以正式开始新岗位工作之前，学习和规划时间是非常珍贵的。

小结

◆ 你需要持续地工作，以保证你是在应对新岗位的真正挑战，而不是撤退到自己的舒适区内。人们总是很容易就后退到那些习惯里面，这让你感到舒适，但同时又非常危险。

第二章 加速学习

◆ 他了解到很多员工在缺少投资的情况下想出的颇具创意的应对方法；他还获得了为什么他的新结构运行不畅的直接反馈。

◆ 克里斯之前做错了什么呢？和许多新领导者一样，他没有能够好好地了解他的新组织，所以做出了许多损害自己信誉的决定。

克服学习障碍

◆ 使这个问题更为复杂的是，很少有管理者接受过系统性的组织性诊断方面的培训，这着实令人惊讶。

◆ 另外一个相关的问题是没有能够做好学习计划。计划怎样学习是指，提前找出重要的问题，以及如何才能给出最佳的答案。

◆ 你要问的一个基本的问题就是：“我们是怎么走到现在这一步的？”

◆ 不这样做的话，你可能会在不知道为什么现状会如此的情况下，摧毁现有的结构和流程。

◆ 让自己在角色转变期保持“不动”是非常具有挑战性的；而要“动”的压力往往来自于领导者自身，而不是外部的力量。它反映的是一种信心的缺乏和由之而来的想要证明自己的需求。

◆ 所以如果你习惯性地陷入了过于焦虑或者过于忙碌而不能投入时间去学习的状态，你可能就是受到了“必须行动”陷阱的困扰

确定你的学习目标

◆ 应当怎样拟定自己的早期问题清单呢？最开始可以生成一些关于过去、现在和未来的问题（参见“关于过去的问题”“关于现在的问题”“关于未来的问题”文本框）。

◆ • 采取过哪些行动来改变这个组织？
• 效果如何？
• 哪些人对于塑造这个组织非常重要？

◆ 在你努力回答这些问题的时候，也要思考怎样恰当地混合技术、人际、文化和政治学习

确定获得洞察力的最佳来源

◆ 但是为了做出有效的决策，你还需要关于组织的战略、技术能力、文化和政治环境的“软”信息。获得这些信息的唯一方式是与掌握关键知识的人交谈。

◆ 你需要听取组织内部以及外部关键人士的意见（见图2-1），与拥有不同视角的人交流将会加深你的洞察力。具体而言，它会帮助你转换外部现实和内部视角，解释沟通层级顶端的人和一线的人。

采用结构化的学习方法

◆ 你可以用介绍自己和自己的工作方法的简短致辞开场，然后对谈话对象提问（询问背景、家庭和兴趣），之后再提出关于业务的一套标准问题。

◆ 询问他们基本一致的5个问题：
（1）组织当前面临（或者将要面临）的最大挑战是什么？
（2）组织为什么面临（或者将要面临）这样的挑战？
（3）组织成长最有希望的机遇是什么？
（4）组织想要充分利用这些机遇和潜力需要什么条件？
（5）如果你是我，你会把注意力放在哪里？

◆ 一旦你将这些早期的讨论提炼为一套观察、问题和见解，召集你的直接下属团队，向他们反馈你的印象和问题，然后发起新一轮讨论，你将会了解到实质内容和团队生态，还会同时向他们展现出你找到关键问题的速度有多快。

◆ 结构性学习方法的另外一个例子是使用某种框架，例如SWOT（优势、弱点、机遇和威胁）分析法来指导你的诊断性工作。

建立学习计划

◆ 你的学习目标决定了你想要学习的东西。你的学习计划确定的是你将怎样学习它们。它将学习目标转换成了能够加速学习的具体行动——确定能够带来洞察力的资源、使用系统化方法等。

◆ 与直接下属一对一见面，询问他们你已经拟定的问题。你将了解你的下属，并发现观点的一致性和分歧性。

◆ 自下而上测试对于挑战和机遇的意识。从询问一线员工如何看待公司的挑战和机遇开始，然后从下往上调查，你将会了解顶层领导到底把组织的整体脉搏把握得有多好。

获得帮助

◆ 尤其重要的是，你必须愿意开口去问、去请求，而不是觉得自己应当什么都懂，应当在进门的那一刻起就掌控全局。

◆ 如果你的新组织有一个有效的入职制度，它将会帮助你理解组织文化，加速识别并与关键利益相关者建立联系。如果没有，就要寻求这一类的帮助。

第三章 根据实际情境调整策略

◆ 要成功接管工作，你必须对于你所面临的状况有一个清晰的理解，认识到你需要做些什么，以及怎样去做

◆ 需要回答两个基本的问题。第一个问题是，我被召唤来主导的是什么样的改变？只有回答了这个问题你才能知道怎样让你的策略匹配具体的情境。第二个问题是，我是什么样的变革领导者？这个问题的答案暗示了你应该怎样调整你的领导风格。对于业务现状的细心诊断将会明确挑战、机遇和你可以使用的资源。

使用STARS模型

◆ 在“整顿转向”阶段，你接手的是一个大家都认为麻烦很大的单位或团体，你的工作是把他们拉回正轨。

◆ 整顿转向是一种需要先行动、再定目标（ready-fire-aim）的情形：你需要在严重缺乏信息的情况下做出艰难的选择，然后在学习了解的过程中不断调整。

◆ 重新组合（以及维持成功的任务）更像是先定目标、再去行动的情形。帮助一个颓败的业务东山再起需要新领导者将它快速削减成一个可防御的核心，然后开始重建它。

◆ 在“维持成功”的情境下，你承担着保持组织成功的活力，并将它提升到下一等级的责任。这并不是说组织可以故步自封，满足于当前的成绩。

◆ 你必须明白，是什么让业务取得了成功；并且带领它继续迎接不可避免的挑战，让它持续成长和繁荣。实际上，维持成功的关键常常在于连续不断地启动、加速和重组。

◆ 如果你不了解这个组织曾经是怎样的状况，以及如何发展到了今天这一步，你不可能明白该把它带到哪里去

◆ 整顿转向、加速增长、重新组合和维持成功的情境在大公司、小公司、各个层级都会出现。

第四章 通过沟通取得成功

◆ 我想在90天的时间框架里运作，前30天用来熟悉掌握情况。然后我会给你一份细致的评估报告和计划，列出我在接下来60天的目标和行动。

◆ 像迈克尔这样成功与新上司建立关系，通过洽谈和沟通去争取成功是非常明智的。预先对这样重要的关系投入时间是值得的，因为你的新上司设定你的评价基准，将你的行动阐释给其他重要参与者，并且控制着你所需要的资源

◆ 主动和你的上司交流，去“塑造游戏”，这样的话你可以拥有一个达成所需目标的奋斗机会。很多新领导只顾着去行动，被动地接受工作，最后惨遭失败。你可以做的是通过与上司的沟通了解对方的期望值，达成共识，并争取充分的资源。

◆ 你与上司关系的性质应该基于你在组织内的级别和你所面临的业务情境。你所处的层级越高，你可能拥有的自主权越大，在你和你的上司位于不同地点时尤为如此。

沟通的基本注意事项

◆ • 不要离上司太远。

◆ 定期地与上司交流，要确信你的上司知道你所面临的问题，你也知道他的期望，特别是它们是不是发生了改变以及怎样改变的。

◆ • 不要让坏消息吓到你的上司。

◆ 通常最好的方式是一旦你意识到一个问题正在发生，至少要给你的上司一些警告信息。

◆ • 不要只是带着问题去找你的上司。

◆ 也就是说，你不会想被当作一个除了给上司提出问题、其他什么都做不成的人，你还需要有关于如何继续开展工作的计划。这并不是说你必须提出完全成熟的解决方案：提出解决方案所需花费的时间和精力很容易就把你拉到了一条可能惊吓到上司的坎坷之路上。这里的关键是要思考如何应对问题——就算只是在收集更多的信息——并且思考你的角色和你所需要的帮助

◆ 你应当假定他想要关注的是你在做的最重要的事情，以及他可以怎样为你提供帮助。在前去和上司交流之前，准备好至多三件你真正想要分享或者需要行动的事情。

◆ • 在上司认为重要的领域追求早期的成功。

◆ 不管你自己的优先事项是什么，要弄清楚你的上司最关注什么，他的优先工作和目标是什么，而你的行动又可以怎样适应这个局面呢？一旦你弄清楚了，就针对这些领域去追求早期的成果。

◆ • 从你的上司尊敬的人那里获得好的评价。

◆ 你并不需要巴结讨好那些你的上司信任的人，只要留意那些关于你的信息和观点传达到上司那里的多个渠道。

计划与新上司的五轮对话

◆ 是否存在初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合和保持成功的要素？组织是怎样到达这一步的？哪些要素使这个情境成为一个挑战？你可以使用组织内的哪些资源？你的观点可能会与上司不同，但是掌握他是如何认识这一情境的非常重要。

◆ 你的新上司希望你在短期和中期做到什么样？成功会由什么组成？关键是你的表现将怎样被衡量？在何时衡量？你可能会认为上司的期望不切实际，你需要尝试重新设定它们。

◆ 你要记住，做更少的承诺而交付更多的表现会是更好的方式。

制订关于期望对话的计划

◆ 少些许诺，多些成果

◆ 做出许诺时要保守。

◆ 如果你许诺得太多，却没能全部实现，你就可能会伤害自己的信誉

◆ 不要让关键问题处于模糊不清的状态。目标和期望的模棱两可是非常危险的。

制订关于资源对话的计划

◆ • 在“重新组合”情境下，你需要一致的公众支持，来让组织面对改变的需求。理想情况下，你的上司会和你肩并肩，帮助你突破组织内拒绝承认和自满的情绪。

◆ 在你和上司讨论之前先理清自己的需求，用尽可能多的硬数据支持你的选择，并且做好准备解释为什么你认为某些资源是必不可少的。然后坚持立场，不断检查；谋求他人的帮助；在组织内部和外部寻求同盟者。

◆ 用力过度也比慢慢流血而死要好。

制订关于工作风格对话的计划

◆ 你的上司喜欢怎样的沟通方式？频率如何？他希望参与到哪些决策之中，而什么时候你又可以自己做决定？你的上司会早早来到办公室然后工作到很晚吗？他是否也期望其他人也这样做？

◆ 你的上司对自己在决策中的参与有一个舒适区。将这个区域当作你将会运作的决策“盒子”的界限。

◆ 最初，你要做好被限制在一个相对小的盒子里的准备。随着你的上司对你的信任逐渐增加，盒子的空间会扩大。如果没有，或者它仍然太小而使你不能发挥效力，你可能需要直接地应对这个问题。

◆ 当巨大的风格差异出现时，最好的办法是直接面对它们。不这样做，你的上司可能会将风格的差异理解成对他的不尊重甚至是你的无能。

◆ 一个行之有效的策略是将你们早期的谈话关注在目标和结果上，而不是你实现它们的方法上。

制订关于个人发展对话的计划

◆ 在远处工作

◆ 这使得你更加自律地开展沟通、安排通话和会议以保证你们达成一致的责任更加重大了。建立清晰和全面的权衡也变得更加关键，这样你的上司就能够对于正在开展的工作有一个合理的概念，你也可以更有效地进行例外管理。

◆ 在早期开展面对面的联系，着手建立信心和信任的基础十分重要（如果你正在领导一个虚拟团队，这一点也同样适用）。所以如果为争取资源你需要飞过半个地球的话，你也应该这样去做。

融会贯通：沟通你的90天计划

◆ 你的90天计划应该形成书面文稿，就算它只是包括一些要点。计划应该明确优先工作、目标以及时间表。重要的是，你应该与你的上司分享，并且寻求他对计划的支持。

计划与你团队的五轮对话

◆ 帮助直接下属加速角色转变不仅仅需要你做一名良好的管理者，而且需要你为他人的发展做出贡献。你的直接下属转变越快，他们也能够更好地帮助你达到你的目标。

第五章 保障早期成功

◆ 早期的成功可以让人们兴奋起来，充满活力，并且建立起你个人的威信。完成得好的话，它们能够帮助你更早地为你所在的新组织创造价值，并且更快地达到损益平衡点。

波浪式进攻

◆ [插图]

◆ 每一波改变应包含明显的阶段：学习、设计改变、建立支持、实施改变，以及观察结果。

◆ 如果你持续处于发起改变的状态中，就不可能弄清什么在起作用，而什么没有起作用。无止境的改变绝对会让你的员工精疲力尽。

◆ 第一波改变的目的就是要保障早期的成功。

◆ 第二波改变通常针对更根本性的战略、结构、制度和技能问题，来重塑这个组织，实现组织绩效中更深入的改进。

从目标开始

◆ 如果领导者将大部分精力投入追求那些对实现长期业务目标无益的早期胜利中，就会陷入这样的陷阱

◆ 当你决定去什么地方追求早期成功的时候，你可能必须放弃一些容易摘取的果实，而要追求那些挂在高高树上的果实。

保障早期成功的基本原则

◆ 关注少部分有希望成功的机遇。人们很容易在角色转变期去做过多的事情，结果又一败涂地。

◆ 你的上司如何看待你的成绩也非常关键。即使你并不完全认同他的优先工作，但是你在思考要去争取哪些早期成功的时候还是要把它们放在中心位置考虑。解决上司在意的问题将会对你建立信誉和获取资源有着长远的作用。

◆ 如果你获取早期成功的方式是你希望引入新组织的行为样板，那么你会获得一个双赢的结果

◆ 你务必要明确所在组织中什么被视为成功，而什么不是，特别是当你从外部入职一家新组织的时候。

明确你的早期成功

◆ 你怎样把自己介绍给整个组织、怎样对待支持人员、怎么处理小矛盾，这些碎片化的行为都可能成为广泛传播的故事核心。

引领变革

◆ 问题的关键在于找到现有文化中的精华与糟粕。在你尝试抛弃糟粕的同时，也要提升和赞美精华。熟悉的文化中能够发挥功能的部分可以是一座桥梁，将人们从过去带到未来。

◆ 另一方面，在“重新组合”情境下，你最好采用不那么明显的行为改变方法。

避免常见的陷阱

◆ 通常，领导者有一种倾向，想要在组织身上打上自己的烙印，并在他们真正地理解所在组织之前就贸然寻求改变。这是一种先开枪、再瞄准的行事方式。“必须行动”的陷阱又再一次成为灾难催化剂。

诊断组织的不一致性

◆ 诊断组织的不一致性

准备开始

◆ 根本要点就是组织一致性存在一个逻辑。如果你在弄清楚哪里是正确的方向之前就尝试去改变结构，很可能会带来一些问题。

确定战略方向

◆ 战略方向包含了使命、愿景和战略。使命关于将要实现什么，愿景关于为什么员工会有动力来做出高层次的表现，而战略是关于为了完成使命，资源应当怎样配置、决策应当怎样做出的问题。

◆ 关于战略方向的一些根本性问题涉及组织将会做什么，以及更重要的，组织将不会做什么。所以应关注客户、资本、能力和承诺：

◆ • 客户。我们将会继续服务于哪一些现有的外部或内部的客户？我们的价值主张是什么？我们将退出哪一部分市场？我们将进入哪一部分新市场？何时进入？

◆ • 能力。我们擅长什么，不擅长什么？我们可以利用什么组织能力（比如一个强有力的新产品开发组织）？我们需要建设哪些能力？我们需要创建或获取哪些能力？

塑造你的团队结构

◆ 一个组织中很多的力量都要通过它的结构进行分配，因为结构确定了谁有权力来做什么事情。

◆ 结构包括以下要素：• 单位：你的直接下属是怎样聚合的，比如通过部门、产品或地理区域。• 汇报关系和整合机制：汇报和问责的线路是怎样设置以协调各方努力的；不同单位之间的工作是如何整合的。• 决策权力和规则：谁被赋予了哪种决策的权力；为了保持决策和战略的一致性，必须应用哪些规则。• 绩效衡量和激励制度：已经到位的绩效评估指标和激励制度。

◆ 等级制的汇报关系使这些任务更为容易，但是也可能导致封闭和信息分享的不佳。复杂的汇报安排，比如说矩阵结构，能够扩大信息的分享，减少封闭性，但是又可能导致权责的分散。

保持核心流程的一致性

◆ 核心流程（常被称为“制度”）使你的团队能够将信息、材料和知识转化为以商业上可行的产品或服务、新知识或想法、具有生产力的关系，或者其他任何组织认为重要的价值。

◆ 这副身体功能正常运行的结构基础。我们的生理机能——循环、呼吸、消化和其他——是一套制度（或流程），使身体的不同部分能够一起工作。在组织中，就像在人体中一样，结构和流程必须健康，且互相加强。

改变架构以改变文化

◆ 请记住，文化是不可以直接改变的。它受到组织架构四大要素以及领导团队行为强有力的影响。这其中的启示是，为了改变文化，你需要改变架构，并且加强你应以正确的领导力开展的工作。

第七章 打造你的团队

◆ 你在最初的90天里做出的最重要的决策很可能就是人事方面的。如果你成功创建了一个高业绩团队，你就可以在价值创造方面发挥巨大的影响力

◆ 首先，可以对当前的团队成员（直接和非直接下属）进行评估，确定你需要做出哪些改变。其次，设计一个计划，引入新的人，将你要保留的人放在合适的岗位上，而保证在这一过程中不对短期业绩有太多伤害。这样也还不够。再次，你还需要让你的团队成员密切合作，激励他们在预定方向上努力。最后，你必须建立起新的流程来推动团队合作。

避免掉入常见陷阱

◆ 避免掉入常见陷阱

◆ 但是更常见的情况是领导者过长时间按兵不动。不论这是因为领导者自身的傲慢情绪（“这些人之前表现得不好是因为他们没有像我这样的领导”），还是因为他们在回避艰难的人事决定，这样做最后获得的都是远不够好的团队

◆ 没有并行处理组织一致性和团队发展的问题。

◆ 你不能孤立于战略方向、结构、流程和技能基础的变化之外建设自己的团队。否则，你可能会把合适的人放在不合适的位置上。

◆ 你也应该寻找方法，向最优秀的员工发出信号，表明你认可他们的能力。一点小小的许诺会大有帮助。

◆ 在你想要的团队基本到位之前，不要开始具体的团队建设行动。

◆ 不要尝试自己一个人去解决所有的问题。找到能够为你提供最佳建议的人，找到能够帮助你制定战略的人。在重组一个团队的过程中，一个得力员工的支持是必不可少的。

评估你的团队

◆ 要对你将会明确或暗中采用哪些标准来评估向你汇报的员工有一个清醒的意识。可以考虑以下六个标准：• 能力。这个人是否拥有完成这份工作的技术性能力和经验？• 判断力。这个人是否具有良好的判断力，特别是在压力下，或者面临着为了更大的利益需要做出牺牲的情况时？• 能量。这个团队成员是为这项工作注入了正能量，还是说他处于筋疲力尽或自由闲散的状态？• 专注度。这个人能够设定优先工作，并且忠于这些工作，还是说他容易在各个方向上分散精力？• 关系。这个人是和团队中的其他人相处融洽、支持集体的决策，还是难以共事？• 信任。你是否能够信任这个人，相信他会遵守承诺，并坚持履行承诺？

领导你的团队

◆ 如果可能的话，尽早把团队聚在一起。支持虚拟互动的技术手段不断在进步。但是，如果工作需要真正的团队合作，把员工聚在一起，建立共同的知识、关系、一致性和相互承诺的基础仍然是不可替代的。

制定影响力策略

◆ 亚里士多德的修辞学三大要素，即理性诉求（logos）、情感诉求（ethos）和品格诉求（pathos）[插图]

◆ 理性诉求是要做出合乎逻辑的论证，使用数据、事实以及充足的依据来建立你的改变案例。情感诉求是要在决策过程中提升你要应用的原则（比如公平）和要信仰的价值观（比如团队合作的文化）。品格诉求是要建立与你的受众之间强有力的情感联系，例如，提出一个鼓舞人心的愿景，说明我们进行合作能够实现怎样的成果。

◆ 有效的设计关注于一小部分核心主题，这些主题需要不断被重复，直到它们被完全理解。当员工开始无意识地重复你的主题时，你就获得了成

◆ 有效的沟通艺术是重复和阐述核心的主题，但听起来又不像是鹦鹉学舌。

第九章 自我管理

◆ 你是否以正确的方式专注于正确的事情？你是否保留了精力、理清了思路？你和你的家人有没有得到你们需要的支持？不要尝试一个人解决所有问题。

评估状况

◆ 不管压力是来自自身还是外部，你都需要压力（通常以积极的激励方法或不作为的后果的形式存在）的作用以保证生产力。没有压力，什么也做不成——你就只会躺在床上嚼巧克力了。

◆ 耶克斯—多德森人类业绩曲线

自我管理的三大支柱

◆ 自我管理这种个人实践是建立在三大支柱的基础之上的：第一个支柱是采用之前八章中提出的成功策略；第二个支柱是创立和加强一些个人原则；第三个支柱是在家庭和工作中形成支持体系，帮助你保持平衡。

第十章 加速每一个人的转变

◆ 公司通常都有制度来评估和管理其他具有类似量级影响的风险，它们也应该以同样的严格程度去处理高级管理人员的角色转变风险。因而，一个加速制度是企业整体风险管理的要素之一。

◆ 一个研究表明，最顶端三级领导者的年角色转变率达到了35%，其中22%在内部转岗，13%从外部入职。每一个角色转变实质上都会影响到大约12名领导者周围人的业绩，包括他们的同事、直接下属和上司。

◆ 为了实现计划中的具体目标，比如并购协同目标，战略方向必须在组织中贯穿下来，必须建立角色、责任和决策权力的明确性，关系的建立也必须加速。

公司加速员工角色转变的十个原则

◆ 角色转变热点地图

-- 来自微信读书